很多企业都是 “平时不烧香，急时抱佛脚”：核心员工突然离职，才慌慌张张招人；业务扩大了，才发现没人能接手，结果要么招不到合适的人，要么招进来的人适应不了，耽误了企业发展。其实解决这个问题的关键，是提前建 “人才梯队”—— 就像盖房子先打地基，提前储备好能顶上去的人，什么时候需要什么时候有。
建人才梯队，得先 “摸清谁能顶上来”。把公司的岗位分个级，比如 “核心岗位”（如技术总监、销售经理）、“关键岗位”（如技术骨干、销售主管）、“基础岗位”，然后看每个核心岗位、关键岗位下面，有没有能在 3-6 个月内接替的人。比如有个科技公司，技术总监下面有两个技术骨干，老板平时就观察他们的能力：一个擅长技术攻关，一个擅长团队管理，然后有针对性地给他们安排任务 —— 让擅长攻关的负责难点项目，让擅长管理的带新人、协调部门工作，这样就算技术总监有事，也有人能临时接手。
然后要给储备人才 “压担子”。不能光让他们 “跟着学”，得安排一些 “挑战性任务”，比如让储备的销售经理独立负责一个新客户群体，让储备的车间主任牵头解决生产中的小问题。有个食品加工企业，储备的生产主管一开始只会按流程管生产，老板就让他负责优化包装流程，他跟着老主管调研、试验，最后把包装时间缩短了 10%，不仅能力提上来了，也更有信心接手更高的岗位。
还要定期 “盘点调整”。每个季度看看储备人才的成长情况，有没有跟不上的，有没有新的潜力员工冒出来，及时补充或调整。比如有个企业原来储备的一个部门主管，在负责项目时发现他沟通能力不足，就把他调回原岗位，同时把另一个表现突出的员工纳入储备名单。人才梯队不是 “一建了之”，而是动态调整的，这样才能保证 “招之能来、来之能战”。