很多企业把资源都砸在高层管理身上，又是请顾问又是开战略会，却把基层管理者当成 “可有可无”—— 车间组长、门店店长、部门主管这些人，天天守在一线，管着最基础的员工，握着最实际的业务，其实是企业的 “中间脊梁”，脊梁挺不直，企业就站不稳。可不少老板觉得 “只要会干活就能当基层管理者”，随便把技术好的老员工提拔上去，结果不仅没管好团队，还把自己的业务也耽误了。
基层管理者得 “会管还会带”，这不是天生的，得有人帮着 “扶上马、送一程”。比如有个做餐饮的连锁品牌，每次提拔门店店长前，都会安排资深店长跟他 “结对子”，手把手教他怎么排班、怎么核算食材成本、怎么处理顾客投诉。有个新店长刚上任时，不知道怎么分配员工的工作，导致后厨忙不过来、前厅没人管，资深店长就带着他观察每个员工的特长 —— 谁切菜快、谁炒菜香、谁擅长跟顾客沟通，然后根据特长分配任务，还教他怎么跟员工沟通：“别直接说‘你怎么又做错了’，换成‘这个菜的火候再调一下会更好，我教你怎么把握’”，不到一个月，新店长就理顺了门店的工作。
除了 “传帮带”，还得给基层管理者 “实权”。别把他们当成 “传话筒”，公司有新的政策，可以先听听他们的意见，比如 “这个新的排班制度，你们门店执行起来有难度吗？”“要是调整一下提成比例，员工会不会更有干劲？” 给他们一定的决策权，比如允许他们根据门店实际情况调整员工的休息时间，或者自主申请采购急需的物资，他们才会觉得自己 “不是摆设”，干活更有积极性。
有个电子厂原来的车间组长只能传达老板的命令，员工有意见也不敢提，导致车间效率低、离职率高。后来老板给组长放权，让他们负责分配生产任务、调解员工矛盾，还规定每月组长可以直接跟老板汇报问题，不用经过中层转达。三个月后，车间的生产效率提高了 25%，员工吵架的情况也少了很多。基层管理者离员工最近、离业务最近，把他们培养好、用到位，企业的根基才能扎得更牢。